Megismétlem, amit egyszer már leírtam: a tudásmenedzsment elsődleges célja a hallgatag személyes tudás felszínre hozása olyan formában, hogy az mások számára hasznosítható legyen. Ez az, amit röviden a tudás megosztásaként emlegetünk. Ha megkérdeznék tőlem, milyen lényegi újdonságot jelent számomra a tudásmenedzsment "mozgalma", azt válaszolnám, hogy az átgondolt, eltökélt tudásmegosztás gyakorlatát. Az én szememben ez maga a tudásmenedzsment.

De ha egyszer a tudás hatalom, mi késztetné arra az embereket, hogy tudásukat megosszák másokkal?

Mi fékezheti a munkatársak közötti természetes versengést? Mindenekelőtt a közös célok megléte és az ebből fakadó együttműködés légköre. Továbbá: a létbiztonság. Azután a törekvés, hogy nevünket ismertté tegyük. És a részvétel jóleső tudata. Vagy a kölcsönös előnyök érzékelése. Esetleg a változás szédülete. Különös hangulat, amikor az ember nem érzi tehernek, hogy a tapasztalatait szavakba öntse. Egyszóval: a tudás megosztását támogató szervezeti kultúra.

A szervezeti kultúrával kapcsolatos kérdéseknek könyvtárnyi irodalmuk van. A tudásmenedzsment szempontjából nézve a szervezeti kultúra legfontosabb és - ami szintén lényeges - egymásra épülő (!) elemei, ahogyan a Knowledge Associates CE szemináriumi anyagában is áll:

• a bizalom,

• a kommunikáció és

• a tanulás.

A Knowledge Associates CE munkatársa a következő idézetekkel támasztotta alá a bizalom, a kommunikáció és a tanulás jelentőségét:

• "A bizalom a szervezet éltetőereje és az emberek motiválásának legmagasabb szintű módja. Az emberek akkor dolgoznak együtt a leghatékonyabban, ha megbíznak egymásban."

• "A nyílt kommunikáció növeli a bizalmat, és természetes módon [kiemelés a szeminárium előadójától] vezet az együttműködés igényéhez."

• "A gyors tanulás növeli a kompetenciát, növeli a bizalmat, és természetes módon vezet a tudásmegosztás igényéhez."

Mondhatjuk azt, hogy az egész tudásmenedzsment hatóköre annyira szűk vagy olyan tág, mint amilyen szűkek vagy tágasak az intézményen belül a bizalom körei? Bizalmi körök, kicsik vagy nagyok, elszigeteltek vagy egymással átfedők... Ha magunk elé képzeljük ezeket, mintha csak térképen keresnénk a termékeny földeket!

Ahol az emberek nem működnek együtt, ahol ellenségesen viselkednek, ott kidobott pénz és elfecsérelt idő tudásmenedzsmenttel foglalkozni - hacsak nem a szervezeti kultúra megváltoztatásának céljával látnak hozzá, szögezi le Susan Mendelsohn Kersey (1998) a Knowledge Management c. folyóirat egyik első számában. A cikkben szóba kerül a British Petroleum, ahol a 20 millió dolláros tudásmenedzsment-költségvetés 20%-át fordították szoftverre és hardverre, 80%-át az alkalmazottak képzésére és a vállalati kultúra átalakítására. A szerző szerint az esetek többségében ez sajnos fordítva alakul. "Put people first", azaz tedd az embert az első helyre, adja ki a jelszót. Mindezzel összhangban a KPMG Hungária fórumán elhangzott, hogy "nemzetközi tapasztalatok szerint egy tudásmenedzsment jellegű beavatkozás sikere 20-30%-ban infrastruktúra, 70-80%-ban szervezeti kultúra és vezetői stílus függvénye". A KPMG szakemberei különösen fontos kérdésként emelték ki, hogy vajon a vállalati kultúra elismeri-e a szakértelmet, más szóval: lehet-e a cégnél szakmai (nem vezetői) karriert csinálni?

Hogyan, miképpen változtatható meg az intézményi kultúra? Felsorolom Susan Mendelsohn Kersey tanácsait:

• Mindennél fontosabb, hogy az embereknek közös céljaik legyenek.

• Latba vethető számos eszköz, például: bizalomerősítő beszélgetések; olyan kommunikációs technikák elsajátítása, amelyek az odafigyelésre és a párbeszédre helyezik a hangsúlyt.

• Sokat segít, ha az alkalmazottakat is bevonják a döntéshozatalba (de legalább a tervezett tudásmenedzsment-programok kialakításába).

• Átütő erejű a felső vezetők személyes példája.

• Döntő jelentőségű a jutalmazás rendszere, az együttműködés ösztönzése.

Ugyanez a cikk közöl egy listát "Mi kell a tudásmegosztáshoz?" címmel. Csak részben idézem:

• Bizalom, bizalom és bizalom.

• Legyünk képesek világosan kifejezni magunkat.

• Legyen határozott okunk vagy célunk [mármint tudásunk megosztására/megosztásával].

• Egy nyelven beszéljünk.

• Jusson rá időnk.

• Legyen mód a kötetlen kapcsolatfelvételre.

• Magunk dönthessük el, hogy bekapcsolódunk-e.

• Legyen a kezünkben (fejünkben) olyan helyi/személyes tudás, ami könnyen átadható.

• A tudás megosztásában támogassanak a feletteseink.

• Az infrastruktúra is támogassa a tudás megosztását.

Visszatérő intelem (tanulságos tapasztalat?), hogy az intézményi kultúra csak fokozatosan, lassan, lassan - még annál is lassabban! - változtatható meg. Könnyen lehet, hogy a tudásmenedzsment-program kínálja az első olyan alkalmat, amikor a vállalatnál a szervezeti kultúra tudatos átalakítására törekednek. A siker érdekében a lehető legnagyobb körültekintéssel kell eljárni. Az apró lépések, a finom változtatások sokkal több eredménnyel kecsegtetnek, mint az erőltetett újítások. A helyénvaló tudásmenedzsment-program Sellin (1998) sebészi hasonlatával élve "nem láncfűrész, hanem lézersugár".