| Vállalati példák
A KPMG Hungária 2000 decemberében rendezett fórumán ismertették, milyen skála mentén osztályozzák a vállalatokat a tudáskezelés szempontjából:
Ugyanezen a rendezvényen idézték az 1999. évi MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises) felmérés eredményeit. A MAKE toplistát több mint 200 elemző véleménye alapján állították össze. Európai székhelyű, ill. alapítású cégeket "versenyeztettek". Az első öt helyen a Nokia (Finnország), a Skandia (Svédország), a Siemens (Németország), a BP Amoco (Anglia) és a Celemi (Svédország) végzett. A Nokiát (www.nokia.com) olyan cégként írták le, mint ahol elsősorban a tanulásra koncentrálnak és nagyon erősen ösztönzik a tudás megosztását. A két svéd vállalat, a Skandia (www.skandia.com) és a Celemi (www.celemi.com) - az egyik biztosító, a másik tanácsadócég - arról nevezetes, hogy új utakat keresnek a szellemi tőke mérésére. Épp erről nyilatkozik egyébként Karl Erik Sveiby svédországi "KM pioneer" az Information World Review legutóbbi számában (McKenna 2000). A vállalati tudástőke első elemét, az ügyfélkapcsolatokat például a rangos (image enhancing) ügyfelek számával, az ügyfélbázis stabilitásával mérik; a strukturális tőkét a két éven belül kinevezett vezetők és a többi szakember arányával; a tudástőke harmadik elemét, az alkalmazottak hozzáértését pedig többek között a szakemberek fluktuációjával és a "kompetencianövelő projektek" (továbbképzések?) számával. Az Intangible Assets Monitor (IAM) névre hallgató rendszerüket egy svéd bank például a vállalati hitelkérelmek elbírálásában hasznosítja. Mert ahogyan Sveiby fogalmaz: "míg a hagyományos üzleti értékelés a vállalkozások múltjával foglalkozik, addig ők, a nem kézzel fogható értékek felmérése során, a cégek jövőjével". Az 1999. évi MAKE-díjas Siemens szerte a világon arra összpontosít, hogy alkalmazottai körében újrahasznosítsa a már meglévő tudást. Hasonló módon a szintén kiemelt BP Amoco is arról nevezetes, hogy - asztali számítógépekről kezdeményezett videokonferenciák segítségével - kontinenseken áthidaló virtuális munkacsoportokat működtet. Ez az a vállalat, ahol 12 ezer munkatárs készítette el a maga honlapját... A KPMG-fórumon szóba került a Xerox példája is. A Xerox technikusai a világ több mint száz országában "meg tudják beszélni" egymással tapasztalataikat. Volt rá példa, hogy egy rendkívül drága berendezést vissza kellett volna venniük a vevőtől egy javíthatatlannak tűnő hiba miatt, de a szóban forgó műszerész megosztotta a problémát kollégáival a cég belső levelezőfórumán és egy távoli országból rögtön megírta valaki, melyik apró alkatrészt kell csupán kicserélni. Ugyancsak a KPMG rendezvényén említették a Dow Chemical egyik "tudásmenedzsment-programját": Az 1990-es évek elején felülvizsgálták összes szabadalmukat. Amiben nem láttak fantáziát, azt törölték. Ezzel óriási összegű szabadalmi díjat takarítottak meg. A maradékból kiválogatták azokat, amelyekkel nem tűnt gazdaságosnak, ha maguk foglalkoznak. Ez utóbbiak nagy részét licencként sikerült értékesíteniük, s így jelentős bevételre tettek szert... A KPMG-rendezvényen többször is szó esett a "competitive intelligence", azaz a versenytárs cégekről gyűjtött információkat kezelő rendszerekről. Az ilyen rendszerek magától értetődő szolgáltatása például a hírek terítése cégen belül naponta, hetente, vagy az automatikus figyelmeztetések szétküldése például megrázó hír, új konkurens termék felbukkanása stb. esetén... Utaltak a KPMG Hungária egy másik felmérésére, amely során azt vizsgálták, mennyire felkészültek a hazai vállalatok az elektronikus üzletre. Tapasztalatuk szerint gyakori hiányosság, hogy a cégeknél elmarad a versenytársak rendszeres értékelése. |
||
 |
||
|
