A tudás fogalmánál maradva: megkülönböztetjük a személyes tudást a kisebb-nagyobb csoportok, illetve szervezetek szellemi kapacitásától. A tudástőke mint kifejezés azt tükrözi, hogy a vállalati vagyon (egyesek szerint legnagyobb értékű) eleméről van szó. Egy cég tudástőkéje három összetevőből áll:

• a piaci kapcsolatok tőkéje,

• az ún. strukturális tőke és

• az emberi tőke.

A piaci kapcsolatok tőke volta nem szorul magyarázatra.

A strukturális tőke mindazt magában foglalja, ami az alkalmazottak távozása után is megmarad, például a folyamatokat, a szervezeti felépítést, az információs rendszereket, a szabadalmakat.

Az emberi tőke a dolgozók ismereteiből, készségeiből, tudásából tevődik össze és a munkatársak távozása után sajnálatos módon elvész a vállalat számára (Sellin 1998). Épp erről írt Leandro Herrero egy gyógyszeripari magazinban: "Ha eltűnik egy kétezer dolláros laptop az irodából, azonnal vizsgálat indul; ha kilép a cégtől egy százezer dollárt érő munkavállaló, akkor - látszólag - nem történik semmi." Pedig Herrero szerint a vállalatoknak pánikszerűen reagálniuk kellene minden IQ-veszteségre (és -nyereségre); ezeket az eseményeket figyelembe kellene venniük a vezetők teljesítményértékelése során, hiszen "brain-holder value" nélkül nincs "shareholder value"; sőt, a ROI (return on investment) mintájára be kellene vezetni a ROK (return on knowledge) mutatót, mi több: IQ-egységekkel kellene mérni a vállalatokat és a vezetőkön számon kellene kérni ezeket az értékeket... (Herrero 2000).

Ugyanennek a magazinnak egy korábbi cikke arról szól, hogy az okos vállalat jóval több, mint okos emberek együttese. David Matheson és szerzőtársai (1998) szerint a gyógyszergyárak biztosan az első helyek egyikén végeznének, ha "okosságukat" a munkatársak IQ-jának összegével jellemeznék. A sok-sok egyéni értelem azonban nem magától alakul át vállalati intelligenciává. A szerzők kilenc feltételt sorolnak fel:

• az értékteremtés légkörében dolgozni,

• alternatív megoldásokat keresni döntéshozatal előtt,

• meglátni a tanulás lehetőségét minden változásban,

• megbirkózni a bizonytalanság tudatával,

• a változó környezethez igazítani a stratégiát,

• rendszerben gondolkodni,

• bátorítani az információáramlást,

• megnyerni és felhatalmazni a vezetőket minden szinten,

• fegyelmezetten meghozni a döntéseket.

Mathesonék úgy találják, hogy az integratív kezdeményezések - például a fejlesztés és az értékesítés együttműködése a stratégiai marketingben vagy a termékfejlesztés egybeötvözése a helyi (regionális) lehetőségekkel - évről-évre célkitűzések maradnak sok cég életében, és ez a tény bizonyítja a vállalati intelligencia növelésének szükségességét. Negatív példaként az "agyhalott" Syntexet említik, amelyet 1994-ben felvásárolt a Roche és ma már mindössze egyetlen részleg (a kaliforniai Roche Bioscience) tekinthető a Syntex maradékának, ahol hatszáz fő dolgozik a hajdani 12 ezer alkalmazott közül. A cikkben található rövid teszttel kapcsolatban viszont a szerzők derűlátón hangsúlyozzák, hogy - szemben az egyéni intelligenciával - az intézményi IQ drámai gyorsasággal javítható.